近年來，供電工程公司將產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設(shè)改革作為全局性綜合性改革任務(wù)，多角度出實招、多方面求實效，以“三破三立三提升”推動廣大產(chǎn)業(yè)工人賦能成長不斷走在前列。

打破產(chǎn)業(yè)工人身份界限，建立全員競聘上崗制，提升職工政治待遇。建立“3+2”模式，即打通職工技能、技術(shù)、管理三條成長成才通道，實現(xiàn)優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)工人從技能崗位向技術(shù)崗和管理崗晉升，強化一線工人、技術(shù)工人和管理人員“同等評價、平等待遇”。在選人用人上強化全員競聘上崗制度。按照公平公正、有利發(fā)展、競爭擇優(yōu)的原則，通過雙向選擇，最大程度地盤活公司的人力資源。去年以來，共有46名員工參與公開競聘，其中工人25名，占比54%，覆蓋面廣。經(jīng)過競聘，有9名技術(shù)工人被選拔到技術(shù)崗位，有2名工人技師、3名一般管理人員成功競聘中層副職崗位。

打破成才天花板，建立全員學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，提升職工的社會地位。搭建技能人才培訓(xùn)平臺。制定《公司技能人才管理辦法》，通過采用集中培訓(xùn)、定崗培訓(xùn)、班組培訓(xùn)、師帶徒等方式，對新入職員工、骨干、班組長等持續(xù)不斷地進(jìn)行分類培訓(xùn)，建立以培訓(xùn)為主題的多樣化人才成長機制。全年組織人力資源、工程類、班組長各類培訓(xùn)10余次，新《安全生產(chǎn)法》宣講培訓(xùn)170余人次，新進(jìn)員工轉(zhuǎn)崗、三級安全教育等培訓(xùn)70余人次。通過學(xué)習(xí)，共有84名職工晉升了技能等級，其中中級電力工程師33名，高級技師12名，技師24名，高級工42名，有 11 名具有和崗位相匹配職稱和技能的產(chǎn)業(yè)工人選拔到技術(shù)崗位上來，有5名普通管理人員被聘為中級技術(shù)人員。搭建勞模工作室平臺。制定《勞模創(chuàng)新工作室建設(shè)指導(dǎo)意見》，以“市勞動模范”王建為典型打造勞模工作室，鼓勵工作室開展“雙創(chuàng)雙提升”活動（即創(chuàng)建勞模黨支部、創(chuàng)建黨員先鋒崗，提升政治素質(zhì)、提升業(yè)務(wù)技能），加大對黨員和技能骨干的雙向培養(yǎng)，為職工學(xué)習(xí)交流、攻堅克難構(gòu)筑平臺。近年來，王建圍繞配電箱接線規(guī)范和實用性以及配電安裝工程施工中的頂頭橫擔(dān)開展小改小革，每年為公司創(chuàng)收十余萬元。搭建技術(shù)比武練兵平臺。籌建“一中心一基地”，以公司工程營銷部為主體，籌建電力職工教育培訓(xùn)中心和技術(shù)比武基地，每兩年開展一次職業(yè)技能競賽，進(jìn)行全員崗位練兵和技術(shù)比武，以賽帶訓(xùn)、以賽促訓(xùn)、以賽促訓(xùn)，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)工人不斷提升技能水平，努力培養(yǎng)打造一支品行好、技能高的新時代職工隊伍。通過“以賽促訓(xùn)”，王程龍等一批青年骨干逐漸嶄露頭角，獲公司“首席員工”等榮譽稱號。

打破薪酬大鍋飯，建立市場化薪酬激勵機制，提升產(chǎn)業(yè)工人的經(jīng)濟收入。完善薪酬激勵機制。落實人才管理辦法，優(yōu)化固定薪酬與績效分配比例，按照工程量和年度目標(biāo)實行兌現(xiàn)制度，實行以績定酬、“收入跟著貢獻(xiàn)走”的薪酬激勵機制。建立“職工技師”“首席員工”等成長成才制度，引導(dǎo)技術(shù)工人爭當(dāng)高技能人才。兩年評聘一次職工技師，享受辦事員待遇，特別優(yōu)秀者被選聘為“首席員工”，基本工資增長5%。大力推行班組長津貼、安全員津貼等，有效推動產(chǎn)業(yè)工人成長成才，2020年度在職職工人均工資超10萬元。強化政治激勵機制。強化和創(chuàng)新黨建工作，在班組、工會小組中擴大黨的組織和工作覆蓋面，開展行政班組、工會小組、黨小組三組聯(lián)動，突出產(chǎn)業(yè)工人思想政治引領(lǐng)，把更多的技術(shù)能手、優(yōu)秀青年、工人吸收到黨組織中來，產(chǎn)業(yè)工人中黨員發(fā)展比例達(dá)到48.5%。王建被評為連云港市勞動模范，集團公司領(lǐng)導(dǎo)親自慰問，黨政工聯(lián)合表彰，讓高技能人才更受尊重、更有尊嚴(yán)、更顯價值。（徐靜）